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美团收购叮咚买菜一事尘埃落定后，外界的疑问反而更多了。美团有小象超市了，为什么还要买叮咚买菜?为什么在这个时间点?为什么是叮咚?叮咚买菜一定要卖吗?

2月5日下午，美团在港交所披露的一则交易公告。公告称，

收购方、转让方及梁昌霖先生订立股份转让协议，据此（其中包括）收购方同意收购，而转让方同意出售转让方所持有目标公司全部已发行股份，初始代价为717百万美元(可予调整)，惟转让方目可从目标集团提取不超过280百万美元的资金后，仍需确保目标集团净现金不低于150百万美元。

也就是说，美团将以约7.17亿美元的初始对价，完成对叮咚买菜中国业务100%股权的收购，转让方还可提取不超过2.8亿美元的资金。

至此，生鲜电商垂类赛道中的又一个独立平台，汇入巨头的队伍，即时零售也迎来新的竞争阶段。

而即时零之战的开端，与这场收购的另一个关键企业有关。

2025年2月，京东外卖突然上线，刘强东再次戴上头盔送起了外卖。从补贴到舆论，在原本稳定的即时零售格局中，京东强势撕开了一道口子，即时零售也正式进入京东、美团、阿里的三足鼎立的状态。2个月后，美团闪购、淘宝闪购先后横空出世，并分别在美团APP、淘宝APP首页设立一级入口。

三家先后带着动辄超百亿的补贴金额下场，紧随而来的是，各家不断刷新的日活新增、不断突破的日订单量的纪录，以及各自业务线的整合调整。

令人疑惑的是，2025年末，“京东或将收购叮咚买菜”的传闻流出，结果两个月后，买方却成了美团。

晚点LatePost的报道中，也证实了这一传言:“美团管理层的态度在今年一月发生转变。期间，京东在尽调完成后未能在锁定期内签字，交易因此延期，给了美团重新评估的机会。”该报道中，有采访对象将其定性为一次“防御性收购”。

这个动作，在麻将里叫“卡张”或“嵌张”。卡张和截胡不同。截胡是，我想赢，所以抢这张牌;卡张则是，我不一定要靠这张牌赢，但不能让对手摸到这张牌。

用一场阳谋，撕开即时零售的口子

刘强东在哪儿“路透”，京东的下一个重要战场就在哪里。

2025年4月21日，多名用户在社交平台发帖，偶遇刘强东送外卖，其中一位用户称“接到了东哥送的第一单外卖，荣幸啊，也算享受过千亿大佬的服务啦，对此，京东方面称，这张照片属实，刘强东送外卖也属实。

太阳底下没什么新鲜事。

2025年这套战术，与十年前相似。前锋，找到行业当时的痛点，引起关注;真金白银的补贴，选定引流款，吸引用户进入;引入友商，扩大战场，吸引更多关注度，不断强化心智;最后转到幕后，强化供应链和服务系统。

2014年6月，为给618店庆期间，刘强东也曾亲自披挂上阵，当了一回快递员。他从京东大屯配送站出发，骑着电动三轮车带着货物，前往用户所居住的小区进行送货。彼时，自建物流是京东的重要战略动作。

更早的2010年，刘强东用一场价格战突袭了当当网。而战局的开始，和2025年这场从外卖开始的即时零售相似。

那年12月10日，当时还是京东商城董事局主席兼CEO的刘强东，用自己的微博下了一封“战书”。

“战书”中写道:

“刚有个网友发来短信抱怨，说老刘你的书是便宜，但也就便宜5%～10%，不给力啊。我说便宜多少才算给力?他说20%。我说:好，我们调整比较系统，从下周二开始，每本书都比对手便宜20%!”

次日，当时还是当当网首席执行官的李国庆作了回应:“价格战是个假命题，大家都有比价工具，都降了，谁也没有价格优势。而图书降10个点折扣才2元~3元。反而图书的物流服务比卖其他要难得多，多数顾客需要服务而不是2元~3元的价格优惠。”

与2025年上半年的王兴一样，试图将价格战引到服务战的李国庆，一开始并不想下场对阵。

彼时，当当网刚在纽交所挂牌上市不到3天。作为当时国内最大的图书零售商，当当网拥有中国网上出版物零售市场50%左右的份额，并占全国一般图书（教材教辅除外的书）10%左右市场份额。

当时的电商平台们有两条路:一是垂直电商扩品类，综合化，二是营销推广继续拉新。如，京东商城、卓越亚马逊、当当网等新设家居、服饰鞋帽、化妆品等商品品类。京东商城推出地铁等线下广告，试水体育赛事赞助营销，凡客诚品也大力推线下广告。

但难点并不是在平台上扩充新的产品品类。当时电商平台刚起步，淘宝的服饰、京东的3C产品、当当图书都是各自发家起点和后来的护城河。但当需要扩充更多品类时，这些护城河成了一堵高墙，难攻也难拓。

如何让消费者打破原有心智，买服装也能想起京东，买3C产品也能想起当当，这便当时这些平台要解决的。于是，图书这一具有标准化特点且在电商平台有一定价格优势的品类，进入了刘强东的视野。

回到现在，与14年前相比，京东发起这场即时零售大战，并没有增加什么新的打法。

只不过这一次，刘强东的“引流款”不是图书，而是一杯奶茶，对手从凡客、当当、亚马逊，换成了美团、阿里，战略目标从“垂直电商扩品类、综合化”换成了“即时零售”。

当年的低价图书，让京东快速摆脱“只能买3C”的标签，现如今高频低价的奶茶和不断叠加的红包，让京东开始贴上了“外卖”“即时零售”“品质餐饮”这样的高频标签。

刘强东很清楚:心智和频率，必须一起拉上去。

“卡张”的艺术

打过麻将的朋友，应该知道“卡张”的核心就两点。

一是，算出牌桌上各方需要什么，以及什么时候要胡牌了——这比得是知己知彼，和对牌局的掌握度，即对手是不是快胡了，早了晚了都没用。二是运气，赌的是你能不能拿到别人想要的，自己拿不到，算得再明白都白搭。

而各自手上的牌，很好算。

京东手上确实是一副好牌。仓配一体、自建物流是“一万”，3C家电、京东超市所代表的供应链是“三万”，还有高净值Plus会员所代表的“五万”。现在京东需要一张“二万”——高频刚需的生鲜入口，来凑成一副顺子。一旦拿到这张“二万”，“高频带低频”战略目标将会变得更加顺畅，也能更快解决京东的流量焦虑。

美团早已是“清一色”的本地生活。他并不缺“二万”，“高频”本就是美团的特点，快乐猴、小象超市等也逐渐起势。

这个“二万”，就是叮咚买菜。

据晚点的报道:

接近美团的人士告诉我们，美团管理层此前曾有过探讨，判断小象超市的两个对手叮咚买菜、朴朴超市不具备收购价值，美团已经通过学习模仿他们积累了经验，未来战胜这两家公司只是时间问题。

消息人士称，美团不想把基础设施留给京东或其他对手，否则以后在即时零售上防守的成本会更高。即便叮咚现阶段的仓库规模与美团小象超市的需求不匹配，美团决定实施防御性收购，将叮咚并入小象超市，做中国即时零售行业的第一名。

但场上的“二万”不多了。

2014年，前置仓模式的开创者每日优鲜成立。而后，朴朴超市、叮咚买菜等生鲜电商企业陆续成立，滴滴旗下社区团购平台橙心优选在成都开团，美团旗下社区团购平台美团优选、拼多多旗下社区团购平台多多买菜相继上线。在经历了一轮跑马圈地后，每日优鲜、叮咚买菜先后上市。

2022年，资本投入退坡，盈利和止亏成了生鲜电商们的优先命题。这一年，每日优鲜爆发经营危机，社区团购平台十荟团、同程生活倒闭，橙心优选、兴盛优选等业务收缩。时至今日，经历了数轮起伏，叮咚买菜是鲜少留下来的独立平台。

京东知道自己缺什么。

2025年8月，宜家中国宣布入驻京东平台;同月，京东完成对香港佳宝食品超级市场的收购;此外，京东还在江苏宿迁、河北涿州共开出5家京东折扣超市，价格将普遍低于市场常规售价，首个涿州京东折扣超市门店面积达5000平方米;进入2026年，京东七鲜超市北京西红门荟聚店、上海浦东世纪汇店双店同开。

这些动作指向的是:高粘性、全渠道和高频。

然而，线下渠道与线上的流量玩法不同，慢、精、细，比的是耐力。

2017年4月，京东孵化了店仓一体业态京东七鲜。七鲜超市官网中写到:作为京东全渠道零售的排头兵，七鲜通过商圈、社区、写字楼等全场景覆盖，配合线上渠道的延展赋能，为消费者提供全方位、全时段的高品质美食生鲜商品及生活服务的一站式购齐体验。

截止2026年2月11日，七鲜超市共有54家门店，其中北京28家、天津10家、深圳6家、广州5家、上海2家、廊坊2家、佛山1家。

但对比其他几大巨头，京东还是慢了。

盒马官方数据显示，2025年盒马鲜生进入了40个新城市，“超盒算NB”新开门店超过200家。据阿里巴巴发布的2025财年年报显示，盒马整体GMV超过750亿元，并首次实现全年经调整EBITA转正。据此估算，到2026年3月底，盒马在2026财年的GMV有望超过1000亿元。

2025年6月23日，美团宣布小象超市前置仓数量近千个，未来将全面覆盖所有一二线城市。据雷锋网同期报道，小象超市SKU已突破1万，接近传统线下超市规模，而2024年GMV接近300亿，规模超越叮咚买菜（255亿），逼近朴朴超市(超300亿)，达到盒马(超590亿)的一半。

沙盘:他换“听”，他去重，叮咚只有一条路

位于上海张江科学之门的叮咚总部，有些特别。

一楼没有前台，一个名叫“叮咚自家农场”的区域，种着当季的蔬果。进进出出的人，有的带一个可携带的保温箱推荐介绍着产品，有的左手提溜一大袋右手也提溜一大袋的食品，往电梯赶。

办公区与货架融合，墙上的海报也都是产品信息，摆在展柜上的奖杯也都是和商品相关的，产品在叮咚占据着绝对的C位。

叮咚买菜是少见的样本，既具备互联网进攻、极致、高效的特点，也融合生鲜特点，懂消费者的真实需求，并生出了他们对产品的理解。

最典型的就是自有品牌。

自2020年7月起步以来，叮咚买菜的自有品牌战略一开始就不太一样。首先是命名，“良芯匠人”“黑钻世家”“禾花田”“蔡长青”“保萝工坊”“有豆志”等旗下的自有品牌，并没有体现“叮咚买菜”的关联。其次是分管的公司，如“良芯匠人”“有豆志”这两个品牌由谷类事业部主导，其背后是“上海美丽早晨食品科技有限公司”。

而叮咚买菜谷类事业部，2024年整体GMV已超十亿元，同比增长接近翻番。根据其2024年年报，自有品牌商品贡献了约20%的总GMV，按全年255.574亿元计算，自有品牌GMV超过51亿元。

2月5日，针对美团发布的收购公告，叮咚买菜创始人梁昌霖发布内部信，以此来解答内外的疑惑和不安。

他表示，双方合并之后，叮咚的三大核心竞争力:极致的商品力、超预期的服务力和通过供应链系统打造的极致效率，不会因为合并而消失，反而会在更大的平台上发挥更大的价值。

但实际上，叮咚买菜的核心竞争力只有一个——不是前置仓，也不是供应链。

据美团公告，截至2025年9月30日，叮咚买菜在全国运营超过1000个前置仓，月度购买用户超700万，构成即时零售末端配送的核心基础设施。在供应链层面，叮咚买菜建立垂直整合体系，生鲜源头直采比例超85%，拥有12家自营食品加工工厂和2个自营农场。

据远川报道，截至2025年年中，小象超市已经有上千个前置仓、覆盖20个城市。

根据财报，2024年，美团年交易用户数突破7.7亿、年活跃商户数增至1450万，截至2024年末，美团闪购和超5600家大型连锁零售商、41万本地小商户以及超570家品牌商达成合作。

1000个前置仓和700万用户，对美团来说，并没有特别的诱惑力。甚至，两者原本已有“巷战”的不少地区，未来前置仓或将进行一次去重，相应的供应链系统也将迎来一次梳理。

但对优质商品的手感，却是一种玄之又玄的微妙能力。

当然，京东也可以“换听”，除了“叮咚买菜”，还有其他很多选择——只不过，仓库易建、流量易来，但对产品的手感难以掌控。

即时零售的下半场，拼什么

刘强东是懂零售的。

2015年4月，刘强东为一本与他、与京东无直接关系的书《富甲美国》，作了序。这本书有点特别，即是沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的自传，也是沃尔玛、山姆等渠道对零售本质探索的总结。

沃尔玛、山姆在零售行业的地位不再赘述，序言的第一句，刘强东就直接提出“做零售，怎能不读沃尔玛”。但这篇序中，更多的是刘强东借着沃尔玛输出自己对零售的理解。

我曾经说过，除非有一天，大家需要的所有商品都能直接3D打印出来，并且传送到家，否则零售商存在的意义，就是不断提高效率，降低中间环节的费用，为消费者创造价值。

沃尔顿先生骄傲地说，还没有任何一个竞争对手能都以沃尔玛这样的效率经销如此数量的商品，也不能把结构成本降低到像沃尔玛这么低……今天的京东也可以自豪地说，我们在库管理的品种是传统大型零售机构的将近100倍，我们将传统的零售行业成本降低了50%。

那时，刘强东就在思考零售的效率，更表现出了对零售的浓厚兴趣。

零售的效率到底是什么——是所见即所得?是让商品更快送达到消费者手中?还是空间货架效率、周转率、供应链效率、人力效率的综合能力?

2016年10月，马云在云栖大会上提出了“新零售”概念已近10年。这10年中，赛道从生鲜电商、社区团购到了现在的即时零售，模式也有了仓店一体、前置仓等多种业态。

如今，即时零售大战已行至中场，对效率的理解也有新的变化:不再过多强调货与场，而是看见用户的变化，摸清消费者的真实需求，注重“人”的这条脉络。

擅长产品算法和程序，起手就是一场动辄数亿的规模化战略布局，是大多数互联网企业的舒适区。

沃尔玛中国山姆会员店业态总裁刘鹏（花名奥文），曾在海尔、苏宁、麦德龙、阿里等和消费有关的企业任职。他曾在36氪的采访中谈到了一个有趣的话题，互联网“运营主导和商业思维”的区别。

他的原话是:

（产品算法主导和运营商业主导）这是两种世界观。偏商业就会考虑生态，考虑商家，考虑治理;产品算法第一考虑用户。产品算法主导的app要极大化地占用用户时间，同时商业化会有取舍，它推给用户的是免费的还是付费的，这个付费是商家付费还是用户付费，算法就中控了。对商家侧也一样，你花钱买6个流量，那算法一定是2个精准用户，2个半精准用户，2个非目标用户，效率极大化。算法是没有“人”的，运营是有“人”的。

叮咚买菜做产品的手感是看得到的结果。这些对人、对消费者“吃什么，喝什么”的最微不足道、细枝末节的理解，恰恰构成了是消费行业最坚韧的护城河。这也是为什么，叮咚买菜被卖，江浙沪人民却破防了的原因。

2月13日，收购公告发布不到10天，美团在港交所发布盈利预警公告:预计亏损233亿至243亿元，核心本地商业利润失守，并预计2026年一季度亏损趋势仍将延续。

公告解释，2025年度的预期亏损，主要是由于核心本地商业分部从2024年度约524.15亿元的盈利，转为2025年度约68亿至70亿元的经营亏损，同时也与加大海外业务投入有关。尤其是，为了应对2025年度行业空前激烈的竞争，美团选择战略性加大对生态体系的投入。